Рынок продовольственной розницы проходит очередной этап трансформации. Игроки продуктового ритейла в 2025 г. имеют дело со снижением темпов прироста спроса на продукты питания, выраженным дефицитом кадров, двузначной продовольственной инфляцией. Меняются и потребительские предпочтения, под которые вынуждены подстраиваться сети товаров повседневного спроса, – взять ту же готовую еду, которую президент Х5 Group («Пятерочка», «Перекресток», «Чижик») Екатерина Лобачева называет одним из факторов, «определяющих будущее продуктового ритейла».
При этом сама компания остается лидером рынка, по версии Infoline, по крайней мере по результатам 2024 г. и I квартала 2025 г. Но и за все первое полугодие 2025 г. выручка компании, по последним опубликованным операционным результатам, приросла год к году на 21,2% до 2,2 трлн руб.
В интервью «Ведомостям» член корсовета «Деловой России», президент X5 Group Екатерина Лобачева рассказала, как адаптируется группа, в каких форматах видит потенциал, как взаимодействует с поставщиками и с какими ожиданиями выходит на китайский рынок.
Идет снижение числа потребителей
– Темпы роста спроса в том числе на продукты питания в 2025 г. начали замедляться. Это отмечали и в NTech, и в «Руспродсоюзе». Наблюдаете ли вы такую тенденцию и с чем ее связываете?
– Мы действительно, к сожалению, наблюдаем тенденцию к снижению объемов потребления продуктов питания в штуках. Она наметилась в I квартале этого года и продолжается до сих пор. Мы анализировали внутри компании, какие факторы на это влияют. Первое, что пришло в голову, – возможно, началось снижение доходов населения. Посмотрели все данные, статистические материалы – рост доходов населения замедлился, но снижения пока не наблюдается. А что еще? Идет снижение год к году числа самих потребителей – т. е. экономического активного населения. С чем это связано? Во-первых, идет ужесточение миграционной политики. А мигранты тоже наши потребители, они увеличивают число покупателей. А во-вторых, экономическая ситуация и высокая ключевая ставка тоже оказывают определенное влияние. То есть государство поддерживает сберегательную модель поведения. Те, кто имеет возможность сберегать, активно это делают, поэтому люди стали меньше тратить на покупки. В результате прирост продаж продуктов питания год к году в натуральном выражении снизился (по данным NTech, в январе – марте 2025 г. более чем в три раза к аналогичному периоду прошлого года до 2,1%, абсолютных цифр там не приводят). Это обостряет конкуренцию, но это и интересно. Мы, конечно, продолжим бороться за каждого покупателя и никак не меняем наши планы.
– Эти тенденция наблюдаются давно. Почему в 2025 г. она начали отражаться на рынке и каких итогов можно ждать по итогам года?
– В экономике все происходит не моментально, и эти тенденции имеют накопительный эффект. А на продуктах питания они сказываются в последнюю очередь. Если вы, например, обратитесь к непродуктовому ритейлу, то там показатели падения уже другие. (Так, в первом полугодии 2025 г. трафик в магазинах одежды и обуви в российских торговых центрах сократился на 6% год к году, по данным Focus Technologies. А общее число покупок снизилось на 7%, сообщали «Коммерсанту» в компании «Чек индекс». Абсолютных цифр там не назвали. – «Ведомости».)
– Планы по инвестициям вы сохраняете в полном объеме. Меняли ли вы их в отношении различных форматов в связи с изменениями спроса?
– Та динамика, о которой мы говорим, все равно глобально не влияет на рынок.
Мы продолжаем активно развивать два формата наших торговых сетей. Мы традиционно развиваем «Пятерочку» и сейчас активно открываем новые магазины в Сибири, на Дальнем Востоке и точечно – в других регионах. И у нас есть торговая сеть «Чижик». Тут планы по открытиям сохраняются, и к 2028 г. мы рассчитываем увидеть уже 5000 точек.
– Многие сети жестких дискаунтеров, по данным Infoline, сейчас приостанавливают свое активное развитие. Почему вы так вкладываетесь в «Чижика»? Когда ожидаете отдачу от инвестиций в эту сеть? Прибылен ли сейчас этот формат?
– По итогам I квартала 2025 г., по данным Infoline, «Чижик» уже являлся номером один в формате жестких дискаунтеров по продажам продуктов питания, и мы ожидаем, что по итогам II квартала он останется безоговорочным лидером сегмента. На самом деле формат жестких дискаунтеров остается самым быстрорастущим на рынке. За последние годы мы ни в одном другом формате таких темпов роста не наблюдали. Более того «Чижик», с нашей точки зрения, выходит за рамки «жесткого дискаунтера»: это новый ритейл, умный ритейл. Яркий, динамичный магазин с продукцией хорошего качества и очень аскетичный с точки зрения операционных затрат. Поэтому, конечно, в обозримом будущем он выйдет на свои операционные и финансовые показатели. Уже сейчас мы наблюдаем всплески положительной EBITDA. Надеемся на ее устойчивый рост к 2028 г. Пока «Чижик» развивается в соответствии с экономической моделью, которую мы закладывали. Сеть появилась всего четыре года назад, а по последним данным, больше 60% опрошенных (по данным исследовательской компании «Ипсос комкон», трекинг NPS. – «Ведомости») знают, что такое «Чижик» и понимают, о чем этот формат. Для новой сети это очень высокий показатель узнаваемости.
– Перспективным форматом аналитики называют формат магазинов «у дома». Но не «Пятерочки», а магазины малой площади в шаговой доступности – то, что называют ultra convenience. Тут вы представлены «Около».
– Это наша франшиза, не очень корректно говорить, что это наш формат. По сути, в основе лежит в2в-платформа Okolo.market, которая сводит маленькие магазинчики, работающие вне сетевой торговли. Малые предприниматели могут на этой платформе заказывать товары у проверенных поставщиков. Мы предъявляем достаточно серьезные требования к качеству товара, к стабильности поставок, что очень важно для таких маленьких магазинов. Сейчас уже 2500 магазинов открыто по франшизе «Около», и мы видим большой интерес предпринимателей к этому предложению.
– Есть ли собственный интерес у Х5 Group к запуску формата ultra convenience?
– Пока не видим в этом необходимости. В целом мы сейчас представлены практически во всех форматах. Это супермаркеты «Перекресток», более 23 000 «Пятерочек» от Калининграда до Владивостока и «Чижик». Мы пробуем открывать, например, «Перекрестки» меньшей площади или, наоборот, пилотируем формат так называемой «большой «Пятерочки». Предпочитаем как раз развивать малые предприятия, чтобы они открывали небольшие магазинчики и могли учитывать интересы сообществ во дворе, доме.
Мы в самом начале пути
– Рассматриваете ли сейчас какие-то активы на предмет приобретения? Сохраняется ли у вас интерес к сделкам по покупке других игроков или вы предпочитаете развиваться органически?
– Здесь не стоит выбор между одним или другим. Мы развиваемся органически, ежегодно запуская в среднем по 2000 магазинов. При этом, если компания видит возможность удачной сделки, которая отвечает нашей стратегии и соответствует планам развития, – мы от нее не откажемся. Можно сказать, что группа постоянно мониторит рынок и ищет возможности для расширения бизнеса.
– Одним из способов сдерживания роста отпускных цен называют долгосрочные контакты с поставщиками, которые заключают сети. Вы не так давно начали заключать стратегические партнерства. Сколько их у вас сейчас?
– Сейчас таких партнерств уже больше 120. Но я бы немного скорректировала цели. Это не для того, чтобы каким-то образом минимизировать стоимость товара или наценку на него. Стратегическое партнерство направлено на долгосрочное устойчивое развитие обеих сторон процесса. Число таких партнерств растет. Почему? Потому что мы учимся. Поставщики привыкают к такому формату взаимодействия. В первую очередь это дает нам стабильность. Потому что такое партнерство предполагает планирование на срок от года объемов продаваемой продукции, совместные программы продвижения новых товарных позиций на полке, возможно, даже совместного инвестирования в эти новые позиции.
Ну и мы всегда обращаем внимание на эффективность. Когда начинаем совместное планирование с поставщиком, обсуждаем вопросы оптимизации логистических цепочек, поставок, затрат на упаковку, иногда на первичное сырье для производства продукта. Это влияет на снижение себестоимости и, как следствие, позволяет предложить лучшую цену.
Но мы в самом начале пути. Сейчас компания хорошо умеет планировать работу на год с небольшим, а цель – планировать на срок от трех лет. Тут многое будет зависеть от того, насколько мы сможем унифицировать и автоматизировать многие процессы.
Сейчас же, конечно, каждое стратегическое партнерство регулируется «в ручном режиме».
– Насколько охотно поставщики сейчас идут на заключение таких партнерств?
– Уже гораздо более охотнее, чем это было полтора года назад, когда мы только вышли с таким форматом сотрудничества. Ведь продуктовый ритейл всегда работал по модели короткого горизонта планирования. По некоторым категориям мы имели спотовых сделок (с быстрой оплатой. – «Ведомости») более 80–90%, и долгосрочного планирования на повестке дня не стояло. Сейчас у нас уже по многим категориям есть программные закупки. Конечно, мы хотим научиться более точно прогнозировать необходимые объемы, вплоть до минимальных отклонений. Для нас точность прогнозов очень важна: чем точнее прогноз, тем больше удовлетворенных покупателей, тем меньше у нас товарных остатков, тем выше оборачиваемость, выручка и тем меньше списание. Поэтому мы будем этот навык оттачивать и, как только достигнем совершенства, сможем заключать партнерства на более длительные сроки.
Одна из форм стратпартнерств – агроконтракты, когда до начала сельхозсезона мы с партнерскими сельхозпроизводителями планируем объем и вместе инвестируем в семенной материал, в посадку. При этом Х5 Group гарантирует покупку всего урожая. Есть еще агроагрегаторы, которые мы развиваем, – они собирают у маленьких агрохозяйств весь объем продукции, произведенный для наших сетей. Это все разные формы взаимодействия, направленные на решение тех же самых задач – лучшие продукты и оптимальная их стоимость на полке. Кроме того, товар попадает туда быстрее: не нужно тратить время на поиск, покупку, оформление, что-то еще. Это важно для обеспечения свежести продукции.
– Не задумывались ли о приобретении сельхозактивов, чтобы гарантировать наличие товара на полке?
– Точно нет. Каждый должен заниматься тем, чем он умеет заниматься. Мы фокусируемся на розничной торговле, на знании нашего покупателя и обеспечении его лучшим ассортиментом.
– Ритейлеры много раз говорили о том, что сразу не повышают цену на полке, когда поставщик объявляет о повышении отпускной стоимости. Меняется ли со временем готовность поставщиков к диалогу? Стали ли они категоричнее?
– Нет, этот диалог ведется всегда. Поставщики, заявляя о повышении цен, понимают, что мы будем проводить определенный раунд переговоров, оценивать, что мы можем сделать для того, чтобы стоимость не повышалась.
Но бывают разные ситуации. Например, дефицит какого-то товара или ажиотажный спрос, который нужно удовлетворять, а не заниматься стабилизацией цены. На спокойном рынке мы всегда делаем так, чтобы покупатель не ощущал резкого повышения цен на продукты или тем более какого-то демпинга и выступаем стабилизатором.
Например, в «Чижике» на полке более 60–70% собственных брендов. Это сдерживает ценовые всплески и таким образом повышает лояльность покупателей.
Когда мыслишь категориями Китая, все умножаешь на 10
– О собственных торговых марках (СТМ). В Х5 Group говорили, что планируют поставлять часть продукции собственных марок в Китай. Сохраняются ли такие планы?
– Планы есть и они грандиозные. Сейчас мы проходим этап сертификации товара для поставок на китайский рынок. Это достаточно сложный процесс, требующий времени. Как только мы его закончим, надеемся, что те товары, которые заинтересуют покупателей Китайской народной республики, будут там очень востребованы.
– С каких товарных категорий начнете?
– Это наш первый выход на рынок Китая – будем проверять все гипотезы.
Очень интересует мучная, шоколадная, молочная продукция. Но на китайском рынке высокая ценовая конкуренция, а цена очень важна для покупателя. Поэтому с учетом той логистики, которая будет складываться, посмотрим, будем ли мы конкурентны на этом рынке.
– Когда планируете выходить на рынок Китая?
– Конец этого года – начало следующего.
– Почему именно Китай?
– Китай – шикарная возможность попробовать наш продукт на большом количестве покупателей. Мы же тщательно изучаем опыт этой страны, экономику этой страны и местных торговых сетей. И когда мы обсуждали возможность выхода на местный рынок, нам посоветовали небольшого по меркам страны онлайн-ритейлера (его название не раскрывается. – «Ведомости»). И эта торговая сеть имеет 150 млн клиентов, а это все население нашей страны.
Когда мыслишь категориями Китая, все умножаешь на 10. На таких цифрах любая гипотеза сразу дает достаточно правильный и честный ответ: можешь или не можешь, востребовано или не востребовано.
– Собственные марки Х5 Group появятся в рознице или в онлайне?
– Пока думаем про онлайн, дальше посмотрим. Но на самом деле в китайском ритейле уже давно нет такой разницы между онлайном и офлайном, как у нас. Онлайн в этой стране очень востребован. Там есть много форм продвижения, которых у нас еще нет. Например, стриминговые продажи, когда в прямом эфире в онлайне демонстрируется продукт, который тут же покупают. У нас много из этих каналов продаж может и не появиться из-за культурных различий.
– Когда эта модель будет опробована на Китае, рассматриваете ли выход с продуктами под СТМ в другие страны?
– Если эта модель пойдет, можем попробовать в других странах. Но продукты – это не то, что можно опробовать в одной стране и масштабировать на все соседние. У всех разная модель потребления, разный возрастной, культурный, религиозный состав.
– Сейчас вы никуда не экспортируете продукты СТМ?
– Мы пробуем некоторые варианты. Но пока каких-то существенных цифр, о которых я могла бы сказать, нет.
– В свою очередь сервис доставки 5Post должен был заняться ввозом товаров из Китая. Начат ли этот проект?
– 5Post традиционно был последней милей внутри страны для поставок из Китая. Сейчас у сервиса есть планы по трансграничной логистической системе. Они в проработке. Будем надеяться, что к концу года эта система заработает.
«Качество готовой еды остается основной проблемой»
– Один из главных трендов на продуктовом рынке – готовая еда. Ритейлеры не раз говорили о дефиците поставщиков готовой еды, при этом рынок продолжает расти. Как вы решаете эту проблему?
– Действительно, этот рынок очень быстро растет. Это один из покупательских трендов, которые будут определять будущее продуктового ритейла. Сейчас мы занимаем лидирующие позиции в продажах готовой еды. Но это только начальная ступень. При этом качество готовой еды остается основной проблемой на рынке. Потребитель не поддерживает тот уровень качества товара, который соответствует минимальному порогу для появления на полках наших магазинов. Потому что отрасль достаточно новая, в ней практически нет крупных игроков, технологичных производств мало.
Мы инициировали создание Ассоциации производителей и поставщиков готовой еды, пригласив туда всех крупных участников рынка. Внутри ассоциации мы обсуждаем введение стандартов для упакованной готовой еды. Потому что пока такой продукт в плане нормативного регулирования не сильно представлен. И, конечно, берем на себя задачу развивать наших поставщиков до уровня, который позволял бы им соответствовать критериям по качеству. Мы предоставляем методологическую помощь, у нас есть академия обучения качеству. Даем возможность поставщикам пройти повторную проверку, если раньше их технологическая модель нас не устроила. И, конечно, мы ищем на рынке новые технологии и будем представлять их в наших торговых сетях.
Например, «Чижик» в ближайшем будущем начнет продавать готовую еду, замороженную методом шоковой заморозки. Такая технология, во-первых, продлевает срок годности, а во-вторых, помогает сделать еду более безопасной, потому что на этапе заморозки убиваются все ненужные микробы, при этом сохраняются вкус, витамины, микроэлементы. Такую еду можно достать, разогреть и доприготовить, когда это необходимо.
– Замороженная еда появится только в «Чижике»?
– Нет, в других сетях Х5 Group тоже. У нас есть две собственные фабрики, на которых мы пробуем эту технологию. Но и на партнерских мощностях тоже будем ее производить.
– Ритейлеры говорили, что именно в сегменте замороженной готовой еды ситуация с поставщиками еще более бедственная, чем в готовой. Так ли это?
– Как обычно. При такой высокой ставке ЦБ возможности по инвестированию сокращаются. Потому что привлечение дорогих денег требует высокой отдачи на выходе. А все-таки производство и продажа готовой еды – это долгоокупаемый процесс. Поэтому мы будем подталкивать рынок к тому, чтобы развивать эти технологии.
– Есть ли понимание, какая доля в будущем будет приходиться на замороженную, какая – на охлажденную готовую еду?
– Сложно сказать, это начинающий рынок. Покупатель, в принципе, должен привыкнуть к тому, что готовая еда может быть порционно упакованной. И мы будем тратить время и силы, чтобы объяснить ему все преимущества этого формата. Но, я думаю, до того как покупатель окончательно определится, что ему больше нравится, пройдет еще достаточно много времени.
– Замороженная готовая еда, получается, менее рисковая для ритейлеров с точки зрения потерь?
– С одной стороны, да. А с другой – любая замороженная готовая еда требует другого оборудования для хранения, перевозки, продажи. Получается, охлажденная еда – высокооборачиваемый продукт с меньшими сроками годности. А замороженная – продукт с более длинной оборачиваемостью. И вроде сроки годности у него больше, но зато на каждом этапе нужно соблюдать холодовую цепочку. Важно, какой выбор сделает покупатель.
– А сейчас насколько существенны потери в готовой еде для Х5 Group?
– Потери в готовой еде, конечно, выше по сравнению с некоторыми другими категориями. Мы учимся с ней работать и стараемся сделать так, чтобы потери были плановыми, как и в других категориях.
Источник: Ведомости
