Член Генсовета «Деловой России» Федор Спиридонов о корпоративной культуре и кадровой политике компаний
В попытках получить быструю прибыль и в целом хорошие финансовые показатели руководители бизнесов рискуют упустить из виду главный долгосрочный актив — знания, компетенции и мотивацию своих сотрудников. Мы живем в эпоху высокой конкуренции за хорошие кадры не только на всех ярусах управления, но и на уровне исполнителей. И конкурентная устойчивость современной компании во многом строится на компетенциях ее сотрудников. Формирование успешной команды — долгий и системный процесс. Нередки случаи, когда даже самые высококвалифицированные специалисты не приживаются в той или иной компании.
В SRG мы рассматриваем интеллектуальный капитал как один из ключевых активов. Наша методология «выращивания команды» — это не философия, а практическая система управления талантами, которая напрямую влияет на бизнес-результаты. За видимой стороной любого бизнеса всегда стоит нечто менее осязаемое, но куда более важное: внутренняя логика поступков. Своего рода код, по которому «сшиваются» решения на всех уровнях. Для меня принципиально, чтобы этот код был единым. Чтобы язык ценностей, на котором мы говорим внутри команды, не отличался от того, на котором ведем диалог с миром. Возьмем, к примеру, образовательный проект на Алтае — турнир для школьников «Золотые умы Алтая». Со стороны это — инвестиция в будущее и проект, демонстрирующий социальную ответственность нашего бизнеса, сигнал о наших ценностях: ответственности, долгосрочном планировании, уважении к труду. При этом для сотрудников это — напоминание, что ценности не меняются в зависимости от аудитории. В этом смысле все элементы «организма» SRG работают на одно и то же: на совпадение слов и решений, стратегии и повседневной практики.
Карьерный рост и профессиональное развитие сотрудников во многом связаны с корпоративной культурой. Я редко говорю об этом вслух, поскольку для меня это повседневная работа, а не формальный плакат на стене. Она начинается с первых лиц: то, как мы принимаем решения, ведем себя в сложные моменты, расставляем приоритеты. Мне близко выражение: «ценности человека — это его поведение, когда на него никто не смотрит». Этот базовый принцип лежит в основе конструктивной рабочей среды, где все, начиная от руководителей высшего звена до рядовых сотрудников, говорят на одном языке и четко понимают, ради чего работают. Этот подход мне важно было донести до всех членов команды, и он стал базой моей книги «Конструктивная среда. Развивай и развивайся», которая служит внутренним кодексом для сотрудников.
Группа SRG занимается инвестированием, сопровождением крупных сделок и инвестиционных проектов, внедрением и разработкой ИТ-продуктов. Отдельное направление — поддержка талантливых молодых людей. Моя личная роль и главная задача — инвестиции, стратегическое управление компанией и поддержка талантливой молодежи. Будучи собственником, я прошел полный цикл создания и развития бизнеса, включая формирование команды и ее реорганизацию. Параллельно накапливалась «насмотренность» на крупные проекты в разных отраслях: как консультанты мы много лет сопровождаем крупные сделки. Это научило меня четко видеть разрыв между замыслом и воплощением. Опыт доказывает: долгосрочные преимущества компании создаются не гениальными стратегиями, а качеством ежедневных управленческих решений.
Бизнес-модель SRG уже много лет базируется на трех принципах. Первый — партнерские отношения с клиентами и репутация. Второй — интеллектуальный капитал: уровень и сплоченность команды, среда, в которой она работает. Третий — технологичность в широком смысле: не только ИТ-системы, но и архитектура ролей, процессы, данные, прозрачные панели для принятия решений. Остановимся подробнее на втором принципе — важности последовательного развития интеллектуального капитала для бизнеса.
Мы сознательно совмещаем два подхода к людям. Да, мы привлекаем сильных специалистов и руководителей со стороны — без притока свежего опыта невозможно расти. Но особенно важной для нас остается задача развивать собственные кадры. Это наш опыт и наша сильная сторона. Когда развитие встроено в повседневные ритмы, команда двигается ровнее и надежнее, чем при постоянной «охоте за головами». Я часто прошу руководителей показывать не красивые резюме, а траектории: чему человек научился за квартал, какие задачи впервые взял на себя, кому уже успел передать компетенцию.
Как это устроено на практике? Во-первых, при подборе сотрудников большое внимание уделяется потенциалу и совместимости с ценностями: нам важна способность учиться, принимать обратную связь и брать ответственность. Каждому новому сотруднику в начале пути необходимо честно донести «правила игры»: что в нашей среде считается качеством, каков горизонт планирования задач, как устроена система обратной связи. Во-вторых, адаптация. К этому процессу в SRG подход системный: для новичка заранее создается план с контрольными точками для плавного «включения» в работу, и по которому становится понятно, подходит он нам или нет. Руководитель отвечает за это так же, как за план по выручке: не «наблюдает», а обеспечивает условия, дает обратную связь и выступает в роли наставника. В-третьих, управленческие ритмы: короткие еженедельные планерки, регулярные разборы без поиска виноватых, поквартальная настройка целей. Когда это повторяется из недели в неделю, ценности начинают работать без лозунгов.
Технологичность работы выглядит следующим образом. На каждом ключевом проекте ответственность команды разложена на четыре зоны: финансовые показатели (с обязательной привязкой к ценности для клиента, а не к внутренней отчетности), результат (соблюдение сроков и стандартов качества), экспертиза (глубина знаний, без которой проект не будет существовать) и процесс (прозрачность, управление данными). Такая модель устраняет «ничьи» зоны и ускоряет принятие решений. Когда руководитель в реальном времени видит все ключевые параметры — от денежного эффекта до рисков, — диалог с командой становится предельно предметным и уважает время каждого. Для меня как инвестора эта система — еще и основа дисциплины исполнения. Любые, даже самые блестящие стратегии, обретают реальную ценность только через качество их повседневной реализации.
Некоторое время назад на уровне топ-менеджмента мы увидели, что состав сотрудников меняется, приходит молодое поколение, которое по-другому смотрит на культуру компании. На этом фоне было принято решение о системном усилении работы с корпоративными ценностями. Просто декларировать их оказалось мало — нужно было сделать их работающим инструментом. Начали с обновления корпоративного кодекса, сделали его понятным и наглядным, чтобы он не звучал поучительно, а помогал действовать. Чтобы обновленный кодекс стал работать, был разработан и запущен трехуровневый план внедрения: 1) регулярное обучение сотрудников на рабочих местах, 2) развитие института амбассадоров — людей из команд, которые умеют объяснять ценности на реальных кейсах и подключаются в проблемных точках, 3) вплетение ценностей во все HR-процессы — от подбора и адаптации персонала до оценки и премирования.
Со стороны это выглядит как «немонетизируемая» история, но мы смотрим на нее как на элемент стратегии: если команда одинаково понимает, что такое качество, как принимаются решения и что считается ответственным поведением, то скорость и предсказуемость исполнения задач растут. Развитие интеллектуального капитала — это долгая и планомерно решаемая задача, она не приносит мгновенной прибыли, однако создает почву, на которой компания будет расти.
При взаимодействии с владельцами среднего бизнеса я часто наблюдаю смещенный горизонт планирования: операционные задачи ближайшего квартала вытесняют разговор о трех–пятилетних целях. Это естественно для среды с высокой неопределенностью, однако именно в таких условиях культура и интеллектуальный капитал становятся поводом вспомнить о длинном горизонте. Когда ценности встроены в ритмы работы, а роли и данные — в структуру задач, компания быстрее возвращается к стратегической повестке. Отмечу, что по данным наших проектов и открытых опросов рынок чаще живет горизонтом 12–24 месяцев и работает с культурой эпизодически. Мы выбираем другой путь — закрепляем длинный горизонт в ежедневных управленческих практиках, чтобы стратегия не растворялась в текущих делах.
Я также заметил, что клиент оценивает не слова (консультации, рекомендации и т. д.), а управленческую дисциплину: как именно мы формулируем задачи и управляем рисками, когда и как возвращаемся с результатом. От этого зависят повторные заказы и партнерские сделки. Поэтому я убежден: интеллектуальный капитал — не метафора, а измеряемый актив. Он проявляется в меньшей текучести персонала, большей доле внутренних закрытий позиций, предсказуемости сроков и качестве выполненных проектов, что в свою очередь напрямую отражается на экономике бизнеса.
Если резюмировать, у нас нет какого-либо секретного ингредиента — катализатора роста бизнеса. Есть последовательность. Мы бережем партнерство и репутацию, постоянно занимаемся развитием интеллектуального капитала и укрепляем технологичность — роли, процессы, данные — как каркас. Это дольше, чем купить готовую команду, зато честнее и устойчивее. А главное — дает преимущество, которое трудно скопировать: ответственное поведение людей, когда на них никто не смотрит.
Член Генсовета «Деловой России», управляющий партнер, основатель Группы SRG, основатель Фонда развития молодежи «Алтай» Федор Спиридонов
Источник: Forbes
